Om dit verhaal te kunnen schrijven, is het noodzakelijk om de actieve steun te hebben van uw management. Hun engagement is van cruciaal belang: ze nemen initiatief en hebben een voorbeeldrol wat de vier waarden betreft.

Als uw entiteit beslist om rond de waarden te werken, dan brengt dat ook consequenties met zich mee. U kan als management moeilijk hard maken dat “vertrouwen” belangrijk is, als bijvoorbeeld telewerk halsstarrig wordt geweigerd. Waarden zijn nooit vrijblijvend.

Als organisatie stelt u een strategie voorop die u wil bereiken. De waarden zijn een middel om u daarbij te helpen. Om het verhaal van de vier waarden eigen te maken is het belangrijk steeds de strategie voor ogen te houden. De missie, visie en waarden zijn dan ook nauw met elkaar verbonden.

Er is geen one size fits all. Als u kiest voor een intensief waardentraject, dan werkt u best projectmatig.

Het is aan het management en de projectmedewerkers om te beslissen hoe de waarden worden eigen gemaakt:

• Het kan top-down, waarbij er een oefening gebeurt louter met het management.
• Het kan bottom-up, met maximale betrokkenheid van de organisatie.
• Eventueel kunnen ook externe belanghebbenden zoals klanten betrokken worden.

Volgende richtvragen kunnen helpen om uw waardentraject vorm te geven:

• Wilt u maximale betrokkenheid binnen uw organisatie van bij de start van het traject?
• Wilt u vanuit uw management snel een helder verhaal? En werkt u achteraf intensiever met uw organisatie om het verhaal te doen leven?
• Vindt u het belangrijk dat uw belanghebbenden inspraak krijgen?
• Wat is de maturiteit van uw organisatie? Hoe participatief kunt u werken?
• Wat is de huidige cultuur van uw organisatie? Kunt u het maken om niet participatief te werk te gaan?

Organisatiecultuur is overal zichtbaar. Hoe gaan mensen om met elkaar? Welke kledij dragen ze? Hoe ziet de kantooromgeving eruit? Wat zijn de prioriteiten in het HR-beleid? Wat is de beleidsmatige focus? In die zin is het zeker niet altijd noodzakelijk om een ‘as is’-analyse te doen.

Op dit moment zijn er heel wat transities, fusies, inkantelingen… aan de gang bij de Vlaamse overheid. Dit is een kans om te werken rond de vier waarden: de nieuwe organisatie heeft een gedeelde cultuur nodig, en definieert een nieuwe missie en visie. Dit is de ideale gelegenheid om de waarden te koppelen aan de nieuwe entiteit. In dat geval is een ‘as is’-analyse misschien ook niet aangewezen, omdat die dan toch verwijst naar een verouderde situatie.

De volgende vragen kunnen ook helpen bij de beslissing om al dan niet de bestaande cultuur eerst te analyseren:

• Leeft er veel in uw organisatie maar is het moeilijk om er vat op te krijgen?
• Is het moeilijk om tot een gemeenschappelijk verhaal te komen en kan het helpen om van een analyse te starten?
• Hoeveel tijd is er?
• Veronderstelt u te veel over wat de cultuur binnen de organisatie is en zou het helpen hier meer grip op te krijgen?

Na de ‘as is’-analyse volgt de stap om het verhaal eigen te maken, met andere woorden: wat de gewenste ‘to be’-situatie is.

Procesmatig moeten mensen weten dat het waardentraject loopt en welke stappen daarin worden gezet. Inhoudelijk is het belangrijk dat het voor iedereen duidelijk is wat de waarden inhouden. Om dat te bereiken is er meer nodig dan een eenmalige communicatie via een nieuwsbrief of een PowerPoint bijvoorbeeld.

Er zijn verschillende communicatiekanalen (mail, website, brief, flyer, ...) en er zijn ook veel momenten waarop u kunt communiceren. Het is belangrijk om zowel de kanalen als de momenten waarop er wordt gecommuniceerd op elkaar af te stemmen. Denk hierover na en maak een duidelijk communicatieplan.

Een voorbeeld van een communicatieplan vindt u bij de case van VLM onder de vorige stapvan deze toolbox, ‘Verhaal eigen maken’ . Daar vindt u ook een voorbeeld van flyers en posters. Bij de case van OVAM ziet u het spel dat zij ontwikkeld hebben en de kaartjes over de vier waarden. Dat zijn allemaal goede voorbeelden van communicatieproducten om de waarden te verspreiden.

Kijk ook naar de andere planningen binnen de organisatie. Zorg ervoor dat de mensen de mentale ruimte hebben om uw communicatie tot zich te nemen, iets wat moeilijk gaat tijdens piekperiodes met een hoge werkdruk. Communiceren op dergelijke momenten kan immers tot frustratie leiden, waardoor uw boodschap het tegenovergestelde effect kan hebben. Gebruik de waarden als kapstok om te communiceren over realisaties en toekomstplannen van je organisatie: bijvoorbeeld in het jaarverslag, of bij (nieuwjaars)toespraken, tijdens personeelsvergaderingen…

Denk na over de manier waarop u communiceert en wie er communiceert. Een boodschap komt sterker over als die wordt gebracht door iemand die dicht bij de medewerkers staat, of misschien zelfs een groep van medewerkers die optreden als ‘waardenambassadeurs’. Zorg ervoor dat er zo weinig mogelijk afstand is tussen u en uw publiek. Stem de communicatie ook af op de verschillende doelgroepen en breng een boodschap op maat. En bekijk ook hoe u voorbeeldgedrag van medewerkers zichtbaar kan maken: laat hen zelf aan het woord. Want een boodschap over waarden die niet authentiek is, ondergraaft het hele verhaal.

Zet medewerkers aan het denken over wat de waarden voor hen betekenen. Prikkel hen in plaats van de waarden op te dringen. Zo brengt u een dialoog op gang die uw waardentraject ook voedt met nieuwe ideeën.

Wanneer u een cultuurverandering nastreeft, is communiceren ook cruciaal. 80% van de verandertrajecten binnen een organisatie mislukken. Kotter geeft hiervoor verschillende redenen, en te weinig of slecht communiceren is er één van. Medewerkers moeten geloven in de potentiële voordelen van de (cultuur)verandering. Om dat te kunnen, moeten ze goed begrijpen waarover het gaat. Waarom deze verandering? Wat zijn de doelstellingen? Als het over waarden gaat: wat betekenen die waarden? Waarover gaat het nu eigenlijk? En vooral ook: wat betekent dit voor mij, hoe moet ik dit toepassen in mijn job?

Zoekt u een originele manier om te communiceren over de waarden in uw entiteit? Hieronder staat meer informatie over hoe u het verhaal kan vertellen of visualiseren.

Leidinggevenden hebben bij de implementatie een cruciale rol omwille van hun voorbeeldrol. Zij leggen de waarden niet alleen uit, maar dragen die ook uit dag na dag. Handelen zij niet volgens de waarden, dan zal de rest van de organisatie dat ook niet doen. En ze kunnen medewerkers of andere leidinggevenden aanspreken op hun gedrag als dat niet strookt met de waarden, op voorwaarde dat ze zelf authentiek zijn.

De Vlaamse overheid werkt met vier leiderschapsrollen: van een leidinggevende wordt verwacht dat ze leider, manager, ondernemer én coach zijn.

Wat betekenen die waarden voor de afdelingen, voor de teams, voor individuen? Doe de doorvertaling tot op het laagste niveau van de organisatie. Laat elk team en elke afdeling de denkoefening maken: hoe kunnen zij de waarden toepassen in hun dagelijks werk, in de omgang met collega’s en met klanten, in hun dienstverlening?

Een leuke manier om rond waarden te werken, is werken met uitdagingen. Eens duidelijk is wat de waarden voor een organisatie betekenen, kunnen medewerkers en leidinggevenden uitgedaagd worden om die in de praktijk om te zetten. Laat mensen aantonen waarom ze open zijn, en wanneer ze daadkrachtig hebben opgetreden en doe dit op een toffe manier.