Over de oproep Opleidingen van de toekomst

De doelstelling van de ESF-oproep ‘Opleidingen van de toekomst’(opent in nieuw venster) was het ontwikkelen van opleidingen die inspelen op de competentieveranderingen die nodig zullen zijn in de toekomst. Hieronder valt het uitwerken van nieuwe opleiding(en) en het bijbehorende lesmateriaal, het testen van de opleidingen op een beperkt doelpubliek, en/of het bijsturen van geteste opleidingen. De basis om deze opleidingen te ontwikkelen, zijn de resultaten uit de SCOPE-competentieprognoses of gelijkaardige studies, die een overzicht geven van verschuivingen in competenties.

Om deze opleidingen te ontwikkelen koos Europa WSE ervoor om te experimenteren met partnerschappen. Op basis van de ervaring met deze partnerschapsvorming wil Europa WSE inzichten verwerven en die inzichten meenemen bij het ontwikkelen en organiseren van toekomstige oproepen.

De oproep werd gelanceerd in oktober 2022. Europa WSE schoof acht thema’s naar voor waarrond – in partnerschap – een project kon worden uitgewerkt: grote evoluties in de industrie, soft skills, drones, energie, retail, transport en logistiek, renovatie, zorg en circulaire economie. De projecten liepen van 1 januari 2023 tot en met 31 december 2023.

Focus van de evaluatie

Het doel is om het partnerschapsvormingsproces en de invloed van de ondersteuning vanuit Europa WSE beter te begrijpen met het oog op toekomstige oproepen.

In een andere bijdrage bespreken we de evaluatie van het beleidsontwikkelingsproces en de concrete acties die in Vlaanderen werden gefinancierd met REACT-EU-middelen.

Methodologie

In een eerste stap werd er een wetenschappelijke literatuurstudie, een documentenanalyse en een verkennend diepte-interview met medewerkers van Europa WSE uitgevoerd. Deze input diende om de conceptuele kaders van de studie verder te verfijnen, en om factoren en mechanismes te identificeren die toelaten om later de resultaten beter te kunnen kaderen. Op basis van de literatuur werden ook criteria vastgelegd om de cases voor de casestudie te selecteren. Het conceptueel kader, aanpak en de meetinstrumenten werden vervolgens gevalideerd in een werksessie met de promotoren van de verschillende partnerschappen en de verantwoordelijken voor de oproep bij Europa WSE.

De data werden vervolgens in een tweede stap verzameld via:

• Casestudies van twee ‘positieve’ cases. Een positieve case is een partnerschapswerking die voldoet aan de criteria die werden geïdentificeerd in de eerste stap. Een case bestond uit een verkennend diepte-interview met de promotor(en) van het partnerschap, een focusgroep met een diverse selectie van partners, en één à twee verdiepende opvolggesprekken.
• Focusgroepen met alle overige partnerschapen. Voor alle niet-geselecteerde partnerschappen werd een focusgroep georganiseerd met diverse selectie van partners.

Bevindingen

Sturing bij de partnerschapsvorming

De manier waarop partnerschappen tot stand kwamen werd gestuurd vanuit:

• de oproep
• de organisatie van de partnerschapsvorming en de projectindiening
• de ondersteuning van Europa WSE tijdens de projectuitvoering

De oproep

Door een aantal vormvereisten in de oproep, bijvoorbeeld door het opleggen van de aanwezigheid van bepaalde partners in het partnerschap, de verplichting een klankbordgroep op te richten of het vastleggen van de looptijd van het project.

Aan de start heersten er heel wat onduidelijkheden over deze vormvereisten, met name de meerwaarde om en de verwachtingen over het werken in partnerschappen, de definiëring van de verschillende typen actoren en een aantal begrotingsregels. Bovendien werd de looptijd als kort ervaren. Retrospectief waren de meeste betrokken actoren wel overtuigd van de meerwaarde van het werken in partnerschappen, en is men positief over de meerwaarde van de diverse samenstelling ervan.

Door een aantal inhoudelijke vereisten, bijvoorbeeld door het selecteren van de maatschappelijke thema’s waarrond gewerkt kon werden en door het vragen van aandacht voor specifieke didactische principes bij het uitwerken van opleidingen. Deze inhoudelijke vereisten werden als positief ervaren, maar zorgden elk voor enkele uitdagingen.

De organisatie van de partnerschapsvorming en de projectindiening

• Tijdens het voortraject en de lancering van de oproep. Dit voortraject werd als vaag en chaotisch ervaren.
• Tijdens het vormen van de partnerschappen in werksessies. Deelname aan deze werksessie bleek cruciaal om deel uit te maken van het partnerschap rond dat thema en de inschatting was dat niet alle potentieel relevante actoren aanwezig waren door de korte timeframe.
• Tijdens de opmaak van het projectvoorstel. Bij de opmaak was er weinig tijd en weinig sturing voorzien vanuit Europa WSE. Door sommigen werd de vrijheid en flexibiliteit geapprecieerd, anderen haalden aan dat dit niet evident was.

De ondersteuning van Europa WSE tijdens de projectuitvoering

• Vanuit de coach en beheerder. Deze werd als erg ondersteunend en toegankelijk ervaren en werd erg geapprecieerd.

• Via de leermomenten. Deze momenten boden een goed platform voor netwerking en ervaringsuitwisseling. Daarom werden de leermomenten geapprecieerd. Wel hebben de actoren beperkt ervaren dat deze momenten hebben geleid tot echte synergiën tussen de verschillende partnerschappen of dat deze momenten echt op leren gericht waren.
• Via de organisatie van projectspecifieke workshops. Deze werden op maat en doorgaans op vraag van een partnerschap georganiseerd of geïnitieerd. Voor de partnerschappen die deze workshops hebben ervaren, waren ze een meerwaarde, al kwamen ze soms wat ‘laat’ in de looptijd van het project.

Mechanismen voor goede werking van de partnerschappen

Op basis van de literatuurstudie en de ervaringen van de partnerschappen binnen de oproep kunnen enkele mechanismen geïdentificeerd worden die zorgen voor een goede werking binnen een partnerschap.

• Samenstelling partnerschap

Een eerste belangrijk mechanisme om tot sterke resultaten van het partnerschap te komen, is een diverse samenstelling van het partnerschap waarin diverse expertises, vanuit verschillende domeinen en vanop verschillende niveaus, samenkomen. Door de criteria over de diverse samenstelling in de oproep, was de diversiteit in expertise bij de meeste partnerschappen effectief aanwezig. Het is belangrijk om deze diversiteit aan expertises ook voldoende met elkaar te verbinden om meerwaarde te realiseren. Daarvoor is voldoende samenhang in het partnerschap belangrijk.

• Doelconsensus

Doelconsensus is een tweede mechanisme voor sterke partnerschappen. Een gemeenschappelijke doelstelling creëert samenhang en zorgt voor een gedeelde overtuiging dat het werken in partnerschap noodzakelijk is om het resultaat te bereiken. Het is daarbij belangrijk om de doelstellingen voldoende gedetailleerd uit te schrijven, op het niveau van de individuele partners, en deze nadien te integreren in de gemeenschappelijke doelstelling op het niveau van het partnerschap. Het gezamenlijk uitwerken van deze doelstellingen helpt om tot een gedragen resultaat te komen.

• Netwerkmanagement

Sterk netwerkmanagement blijkt enorm centraal te staan in het succes van het partnerschap. De netwerkmanager moet over goede netwerkmanagementcapaciteiten beschikken om de rol volwaardig op te nemen. Sterke netwerkmanagers slagen erin om de andere voorwaarden voor de goede werking van het partnerschap succesvol op te zetten. Ook voldoende tijd blijkt een erg belangrijke succesfactor te zijn voor sterk netwerkmanagement.

• Netwerkstructuur

Ook een sterke netwerkstructuur, die aangepast is aan de kenmerken en de doelstelling van het partnerschap, is een belangrijk mechanisme dat bijdraagt aan het succes van het partnerschap. De netwerkstructuur lag deels vast via de oproep en sturing vanuit Europa WSE.

• Rollen en verantwoordelijkheden

Een volgend mechanisme betreft een heldere rolverdeling binnen het partnerschap. Daarvoor is het belangrijk dat er een goed zicht is op ieders expertise en capaciteit – een uitdaging bij een nieuw partnerschap waarbij actoren elkaar doorgaans niet kennen. Naast een heldere rolverdeling, is het ook belangrijk dat de rolverdeling logisch en doordacht is: ieders rol moet aansluiten bij de eigen expertise, interesse en capaciteit. Uit de praktijk blijkt het belangrijk om doorheen de projectuitvoering ook flexibiliteit in de rol- en taakverdeling mogelijk te maken en de rol- en taakverdeling actief op te volgen. De korte periode van partnerschapsvorming en projectindiening, de onduidelijkheid van het parcours bij aanvang, de moeilijke inschatting van elkaars expertise, verwachtingen, manier van werken, … hebben ertoe geleid dat er bij heel wat partnerschappen geschoven is geweest met rollen, taken, en soms ook budget. Begrip hiervoor vanuit de partners en vanuit Europa WSE werd hierbij als een meerwaarde gezien.

• Overleg- en afsprakenkader

Een goed uitgekiend overleg- en afsprakenkader is belangrijk om een (groot) partnerschap vlot te coördineren, samenhang in het partnerschap op te bouwen, en vertrouwen en een gevoel van gelijkwaardigheid te realiseren. Zo’n kader biedt voldoende houvast in de planning, de frequentie en de agendasetting van de overlegmomenten. Een succesvolle aanpak hiertoe blijkt het afkloppen van een overlegstructuur bij het opstellen van het projectvoorstel.

• Vertrouwen

Samenwerking vereist hecht partnerschap en vertrouwen, zeker wanneer er over organisatiegrenzen heen wordt samengewerkt. Vertrouwen binnen het partnerschap is dan ook een mechanisme dat bijdraagt aan de kwaliteit van het resultaat. Vertrouwen in de netwerkmanager en promotor is, door hun sleutelpositie, cruciaal.

• Snelle en sterke opstart

Tot slot bleek, gezien de korte looptijd van het project, een snelle en sterke opstart een enorm belangrijk mechanisme voor het succes van het partnerschap. Van bij de start voldoende structuur bieden via een heldere rolverdeling, goed uitgekiende overlegstructuur, een helder afsprakenkader met plan van aanpak en mijlpalen, duidelijke communicatiekanalen en de nodige templates, branding, handleiding, … bleek een enorme sterkte.

Aanbevelingen

Volgende aanbevelingen werden gedaan aan Europa WSE

• Ga bij de ontwikkeling van de oproep grondig na welke vorm en samenstelling van partnerschappen het meest gepast is.
• Blijf in de oproep een relevant, onderbouwd en voldoende breed kader naar voor schuiven.
• Zorg voor gepaste en duidelijke regels met betrekking tot begroting en administratie.
• Ga na of valorisatie tot de doelstellingen van het project behoort en koppel hieraan verwachtingen en budget.
• Zorg voor doordachte communicatie gedurende het voortraject en bij de lancering oproep.
• Zorg voor voldoende tijd voor de opmaak en indiening van het projectvoorstel en tussen gunning en opstart van het project.
• Voorzie een goed kader voor het opzetten van een sterk partnerschap.
• Voorzie sterke ondersteuning, coaching en procesbegeleiding vanuit Europa WSE (en eventueel partners).