Je werkt als overheid binnen een democratisch beleid waar al beslissingen en keuzes gemaakt zijn voor het domein of de organisatie waarvoor de strategieformulering gebeurt. Bekijk wat die beslissingen en keuzes zijn en bepaal zo het kader waarbinnen je dient te werken.

Mandaten en strategische ruimte

Wat moet en wat mag je organisatie doen? Binnen welke grenzen en met welke kernopdrachten functioneert de organisatie? Een goed overzicht van formele en informele mandaten bakent het speelveld af voor de volgende stappen in de strategieformulering. Het helpt om latere teleurstellingen te vermijden, wanneer zou blijken dat de organisatie toch niet de beleidsruimte heeft om een nieuw plan uit te voeren. Inventariseer formele en informele mandaten:

• Formele mandaten: het Vlaams Parlement, de Vlaamse Regering en de ministers formuleren expliciet wat van je organisatie verwacht wordt, bijvoorbeeld in het oprichtingsdecreet, het regeerakkoord en de beleidsnota’s en -brieven. Dit valt meestal eenvoudig na te gaan, maar is niet altijd eenduidig geformuleerd. Interpreteert iedereen dit op dezelfde manier?
• Informele mandaten: publieke organisaties dienen vaak te voldoen aan de vereisten die mee bepaald worden door belanghebbenden. Die zijn vaak niet geëxpliciteerd, maar daarom niet minder bindend. Deze mandaten zijn vaak variabel en evolueren sneller dan de formele mandaten. Het kan nuttig zijn deze samen met de relevante externe actoren te overlopen.

Horizontale, transversale en Europese doelen

Niet alleen jouw organisatie heeft beleidsdoelstellingen, ook de Vlaamse overheid heeft er. Welke doelstellingen gelden voor de hele Vlaamse overheid en dien je dus zeker ook mee te nemen in je proces? Je vindt meer informatie op de webpagina ‘Horizontale, transversale en Europese beleidsplannen’.

Via een helikopteranalyse denk je als organisatie na over de algemene evoluties en trends in de ruimere omgeving en in de samenleving, zowel binnen als buiten Vlaanderen. Je wil daarbij zicht krijgen op de kansen en bedreigingen uit de externe omgeving, en de positie van jouw organisatie in die omgeving.

• Kansen: op welke evoluties en trends kunnen we mogelijk inspelen?
• Bedreigingen: tegen welke evoluties en trends zullen we ons als organisatie mogelijk moeten wapenen?
• Aspiraties: wat zijn onze eigen voorstellingen en verwachtingen in deze bredere context? Welke bijdrage of impact streven wij na in een veranderende, externe omgeving?

Om alle relevante aspecten in kaart te brengen, wordt vaak gebruikgemaakt van de DESTEP-checklist (open definitie) .

Voor een zo volledig en correct mogelijke helikopteranalyse verzamel je best informatie uit verschillende invalshoeken die elkaar aanvullen of verfijnen.

De thema-analyse gaat in op evoluties binnen de domeinen waarvoor jouw organisatie bevoegd is, bijvoorbeeld in Vlaanderen, binnen een beleidsdomein of binnen een specifieke sector. Met andere woorden: hier zoom je in op de (nabije) context waarin je als organisatie fungeert en hoe de toestand in die context evolueert.

Net zoals in de helikopteranalyse denk je daarbij na over:

• Kansen: bij welke veranderingen in onze nabije context kunnen wij een belangrijke rol spelen?
• Bedreigingen: welke evoluties in de directe omgeving zullen een uitdaging vormen voor ons als organisatie?
• Aspiraties: wat willen we zelf als organisatie betekenen voor onze directe omgeving? Welk verschil willen wij maken in een veranderende, interne omgeving?

Bij een interne analyse evalueer je hoe de organisatie functioneert, welke realisaties je in de afgelopen periode gemaakt hebt en welke leerpunten of verbeteringen er zijn voor de toekomst. Met andere woorden: in hoeverre heeft de strategie gewerkt en hoe kunnen we het beter doen?

Maak daarbij de koppeling met thema’s als bijvoorbeeld effectiviteit, dienstverlening, efficiëntie, reputatie, innovatievermogen, financiële en menselijke middelen, coördinatie, competentie, besluitvorming, communicatie en organisatie.

In deze analyse wil je zicht krijgen op de volgende aspecten, vanuit het perspectief van de organisatie:

• Sterktes: waar zijn we goed in? Hoe heeft zich dat geuit in de voorgaande periode? Welke competenties kunnen we verder meenemen of benutten?
• Zwaktes: wat kunnen we minder goed? Hoe heeft zich dat geuit in de voorgaande periode? Voor welke kwetsbaarheden van onze organisatie moeten we waakzaam blijven?
• Resultaten: welke resultaten hebben we al geboekt in de afgelopen periode en welke willen of zullen we nog boeken?

Het minimale scenario is dat deze oefening gebeurt op basis van de inschatting van de verantwoordelijken die de nieuwe strategie dienen te formuleren.

De analyse is echter waardevoller met een grondige onderbouwing. Haal idealiter inspiratie uit verschillende bronnen, zoals uit eerdere evaluaties van de interne werking (bijvoorbeeld een personeelspeiling, voorbije analyses of zelfevaluaties, rapporten van Audit Vlaanderen en andere auditrapporten), evaluaties van het gevoerde beleid (bijvoorbeeld op basis van interviews of focusgroepen met academici of experten, wetenschappelijke literatuur over het thema en adviezen van steunpunten) en perspectieven van belanghebbenden (zie stap 4 hieronder).

Tijdens de voorbereiding ging je al aan de slag met een eerste belanghebbendenmapping voor het strategisch planningsproces. Met de belanghebbendenanalyse probeer je breder en dieper inzicht te krijgen in welke rol externe actoren kunnen spelen bij het formuleren en implementeren van de strategie. Net zoals bij de interne analyse denk je daarbij na over sterktes, zwaktes en resultaten, maar deze keer vanuit een externe blik:

• Sterktes: welke mogelijkheden en competenties van externe actoren kunnen ons ondersteunen om onze strategie en ambities waar te maken? Welke actoren willen of kunnen ons helpen? Hoe vertaalt zich dit naar samenwerking met deze actoren? En hoe zien de externe actoren onze sterktes?
• Zwaktes: welke beperkingen van externe actoren hebben een mogelijke (negatieve) impact op onze strategieformulering en -implementatie? Welke actoren kunnen ons afremmen? Hoe vertaalt zich dit naar samenwerking met deze actoren? En hoe zien de actoren onze zwaktes?
• Resultaten: welke verwachtingen hebben externe belanghebbenden ten aanzien van ons? Op welke resultaten rekenen zij?

Belanghebbenden zijn niet enkel (groepen van) personen. In het bijzonder binnen de Vlaamse beleidscontext is het van cruciaal belang om ook de volgende aspecten te integreren in de analyse: mandaten en strategische ruimte en horizontale, transversale en Europese doelen.

Na het analytische voorwerk dien je de input enkel nog te structureren zodat deze bruikbaar is als inspiratie en toetsingskader voor de volgende fasen in het stappenplan.

Het sjabloon ‘Omgevingsanalyse’(Word bestand opent in nieuw venster) kan je helpen om de essentie samen te vatten. Hierin vul je de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in op basis van de 4 analyses. Een SWO-ART houdt in dat je ook resultaten en aspiraties invult. Die geven belangrijke input voor de missie en visie. Hou rekening met de volgende aandachtspunten bij het invullen van het sjabloon:

• Sterktes en zwaktes zijn intern (organisatie, eigen werkveld), kansen en bedreigingen zijn extern (belanghebbenden, omgeving). Een jong personeelsbestand is dus bijvoorbeeld geen kans of bedreiging, maar een sterkte of zwakte.
• Voor resultaten en aspiraties maak je de koppeling met jouw eigen positie nu en in de gewenste toekomst. Welke resultaten hebben we al geboekt en welke zouden we nog willen of moeten boeken? En hoe verhoudt zich dit tot de verwachtingen van belanghebbenden? Welke aspiraties hebben we als organisatie? En hoe verhoudt zich dat tot onze directe omgeving en de bredere context waarin we fungeren? Met andere woorden: wat willen we bijdragen in onze directe en bredere omgeving?
• Maak geen ellenlange opsommingen. Beperk de omgevingsanalyse tot onderscheidende sterktes, zwaktes, resultaten en aspiraties. Gooi eventuele detailanalyses uit de voorgaande stappen echter niet overboord: deze kunnen achteraf nog nuttig blijken bij het uitwerken van doelstellingen, indicatoren, projecten en acties.
• Loop niet vooruit op conclusies of strategische keuzes. De bedoeling van deze oefening is de omgeving in haar volledigheid in kaart te brengen, nog niet om beslissingen te nemen.
• Als je deze analyse maakt voor de volledige werking, zeker in het geval van een gemeente bijvoorbeeld, is het beter om meerdere SWO-ART’s te maken. Dat kan je bijvoorbeeld per cluster doen: grondgebonden thema’s, persoonsgebonden thema’s en interne organisatie.

Laat het ingevulde sjabloon valideren door de stuurgroep van het project.