Je hebt ongetwijfeld goede redenen waarom je de strategie-oefening nu hebt opgestart. Toch bestaat de kans dat je niet meteen alle betrokkenen mee aan boord krijgt. Voor enkele collega’s lijkt de langetermijnplanning misschien niet relevant voor hun dagelijkse werking of ze vinden het irrelevant nu al ‘zo ver vooruit’ te plannen.

Ga in op deze bezorgdheden. Spreek met de betrokkenen over de zin van strategische planning en het niet-deterministisch karakter van het plan. Misschien is het cyclische karakter van het strategisch planningsproces hen onduidelijk: er is altijd ruimte voor bijsturing wanneer de omstandigheden hierom vragen.

Maak deze collega’s er ook van bewust dat het strategisch planningsproces net een instrument is om planmoeheid tegen te gaan. Het strategisch plan integreert de verschillende plannen in een geheel en is op verschillende vlakken inzetbaar: communicatie, focusoefening, formulering doelstellingen, doelgericht uitwerken van acties, … Zo is het strategisch planningsproces ook voor betrokken collega’s een manier om de ambities van hun diensten effectiever of efficiënter te verwezenlijken. Schets ook het ‘als-niet-scenario’: wat gebeurt er wanneer we geen strategieformulering starten?

Je bent met goede moed van start gegaan en hebt de belangrijkste collega’s mee rond de tafel gekregen. Toch merk je dat het project maar niet op gang komt. Het blijkt onmogelijk om een goede datum te vinden voor volgend overleg, je wacht nog steeds op die voorbereiding die je collega eigenlijk vorige week zou rondsturen,…

Het is duidelijk dat niet alle betrokkenen met dezelfde verwachtingen en hetzelfde engagement rond de tafel zitten. Geef daarom iedereen de kans van bij de start aan te geven wat die kan bijdragen aan het project. Breng duidelijke en realistische afspraken samen in een projectinitiatiedocument (PID) strategie(Word bestand opent in nieuw venster) dat je met alle betrokkenen samen goedkeurt. Geef hierin ook duidelijk aan wie het proces trekt en als aanjager kan optreden. Gebruik steeds eenvoudige en duidelijke begrippen, en verduidelijk de betekenis waar nodig, zodat dit later niet voor vertraging zorgt.

Zeker niet! Een goede voorbereiding is belangrijk in elk project, maar bijsturen is altijd mogelijk. Ga op zoek naar ambassadeurs op alle niveaus en binnen alle betrokken diensten: een ‘coalition of the willing’. Jouw project van strategische planning belangt de hele organisatie aan. Ga na wat betrokkenen tegenhoudt, vraag naar hun tegenvoorstellen en laat steeds zien dat je hun bedenkingen ernstig neemt. Herhaal de voordelen en zoek naar oplossingen met argumenten op maat van de betrokkenen (makkelijkere communicatie, betere samenwerking tussen diensten, betere afstemming met stakeholders, …).

Het is een goed begin om elke vergadering grondig voor te bereiden en je voorbereiding tijdig te bezorgen aan alle betrokkenen. Denk ook na hoe je de vergaderingen voor de betrokkenen zo interessant mogelijk kan maken en breng creativiteit in je vergaderingen (bijzondere vergaderplaats, ijsbreker, werkvorm,…). Kies voor een insteek die inhaakt op hun bevoegdheden of interesses. Stimuleer hen ook om op voorhand na te denken over de agendapunten. Vraag niet enkel om een individuele voorbereiding, maar vraag ook om de voorbereiding van anderen te bekijken en zelfs te becommentariëren. Hou deze opdrachten overzichtelijk en binnen de krijtlijnen van het projectinitiatiedocument (PID) strategie(Word bestand opent in nieuw venster).

Verhoog de motivatie binnen de projectgroep door korte termijnsuccessen te vieren en goed in de verf te zetten: ‘Dit is een golf om op verder te surfen!’

Dat mag zeker! Je werkt in een organisatie die opereert in een snel veranderende wereld. Het is niet ondenkbaar dat ook rond de tafel een en ander verandert tijdens het proces. Je bent vertrokken met een aantal mandaten. Koppel hier steeds de opdracht aan voor deelnemers om te overleggen met hun organisatie of dienst, zodat het proces niet staat of valt met de persoon. Herinner de nieuwe deelnemer ook aan de afspraken in het projectinitiatiedocument (PID) strategie(Word bestand opent in nieuw venster).

Strategische planning is een complex proces en daarom ook een vak apart. Het vergt van alle betrokkenen heel wat kennis, capaciteit, vaardigheden en misschien zelfs een stukje ervaring. Net daarom is goede begeleiding belangrijk.

In vele gevallen kunnen de trekkers van het project dat zelf opnemen, omdat zij een duidelijk overzicht hebben van het project: waar het naartoe gaat en wat hiervoor in de verschillende fasen nodig is. Daarnaast kan je (externe) begeleiding inschakelen, zelfs voor een enkele projectstap (bijvoorbeeld stakeholders samenbrengen of een interactieve werksessie organiseren). Je kan die begeleiding vinden bij de pool van procesbegeleiders of in het raamcontract strategie (binnenkort beschikbaar).

Strategische planning die niet wordt uitgevoerd, is verloren energie. Neem daarom de uitvoering mee op in het projectplan. Zorg voor de koppeling met ondernemingsplannen en met het budget. Zo krijgen plannen niet enkel de ruimte voor uitvoering, maar is de uitvoering ook verankerd en gevalideerd.

Organiseer voortgangsvergaderingen met belanghebbenden op een vast ritme. Betrek ook communicatiemedewerkers, zodat je de implementatie van strategie levendig kan houden met aangepaste communicatie en creatieve acties.

Kan een actie niet meer uitgevoerd worden? Is ze niet meer relevant of vraagt ze om meer budget dan verwacht? Stuur dan de implementatie tijdig bij, in plaats van stellig vast te houden aan het oorspronkelijk opgestelde plan. Overheden opereren in een snel veranderende omgeving. Strategisch management is daarom een continu en iteratief proces.

Wie in groep informatie verzamelt, merkt al snel dat daar heel wat bij komt kijken: duidelijke regels, een goede planning, een afbakening van de opdracht, een geschikte accommodatie, ruimte voor creativiteit, … Daarbij is het ook de taak van de trekker(s) van het project dat iedereen wordt gehoord. Geef vooraf 2 duidelijke regels mee:

• Alle ideeën zijn welkom. In deze fase wordt nog niet gefilterd. Meer inspiratie betekent meer bruikbare ideeën en meer belangrijke elementen die je in de volgende fasen kan meenemen.
• Iedereen is gelijk. Van wie het idee is, doet er niet toe. In deze fase is het net de bedoeling om alle belangrijke perspectieven te vatten en verder te bouwen op elkaars ideeën.

Zorg ervoor dat de ruimte groot genoeg is, zodat je de gegenereerde input zichtbaar een plek kan geven. Laat niemand een speciale plek innemen (bijvoorbeeld aan het hoofd van de tafel).

Treed je als facilitator op? Dan neem je niet deel aan de denkoefening. Leg duidelijk de opdracht uit en waar deze past in het geheel. Bewaak de tijd, de correcte uitvoering van de opdracht en stel de juiste vragen. Dat zijn in de eerste plaats richtinggevende vragen. Zorg er ook voor dat je tussendoor ideeën samenvat, zodat er diepgang ontstaat. Let verder op de sfeer: las op tijd een pauze in of een oefening om te bewegen of wakker te worden (‘energizer’).

Meer informatie:

• webpagina ‘Procesbegeleiding’
• stappenplan ‘Werkvormen’(opent in nieuw venster)

Het is een kunst om naar buiten te komen met een mooi overzicht van geniale ideeën. Enkel de deelnemers aan de werksessie weten hoeveel ideeën daarvoor moesten sneuvelen. Voorzie in elke werksessie voldoende ruimte voor het keuzeproces. Wees niet te streng in de selectie: let op waardevolle elementen in elk idee.

Volgende stappen kunnen het keuzeproces begeleiden:

• Clusteren: cluster ideeën die op elkaar lijken. Geef elke cluster een naam die de lading dekt.
• Ordenen: geef visueel weer hoe clusters tegenover elkaar staan. Kijk hoe je samenhangende onderwerpen kan bundelen onder een nieuwe noemer of hoe je het verschil net scherper kan maken.
• Reflecteren: denk luidop na over de waarde van de verschillende clusters. Welke zijn van belang voor de verdere stappen van de strategische oefening? Welke zijn misschien op korte termijn op te lossen met kleinere ingrepen?
• Finale selectie: is het toch nodig om nog door te selecteren? Geef dan elke deelnemer evenveel stickertjes en laat ze deze verdelen over de clusters of ideeën. De clusters met de meeste stickers neem je mee.

Het is mogelijk dat er te veel mensen rond de tafel zitten. In de voorbereiding en de uitvoering is een groot aantal mensen een zegen. Het doorhakken van knopen wijs je het beste toe aan een beperkt aantal mensen. Idealiter heb je hier ook rekening mee gehouden in de projectstructuur en de belanghebbendenanalyse aan de start van het project.

Wil je meer informatie of duidelijke richtlijnen over wie je wanneer en in welke mate kan betrekken bij het project? Raadpleeg de webpagina ‘Belanghebbendenmanagement’.