Wat was de aanleiding om hybride werken te introduceren?

Sandra: “ABB had al een afsprakenkader rond plaats- en tijdsonafhankelijk werken. De vernieuwde omzendbrief rond hybride werken van Vlaams minister Bart Somers was het zetje om ons eigen afsprakenkader te actualiseren. Daarbij vertrokken we vanuit onze ambitie om een open en wendbare organisatie te zijn We willen binnen het agentschap een positieve werksfeer waarin iedereen met elkaar verbonden is en groeit in of naar de rol die hem of haar het best past. Onze vernieuwde visie op leiderschap van waaruit iedereen een stukje eigenaarschap en leiderschap opneemt, namen we mee in onze visie op hybride werken.

We lieten ons voor het hybride werken onder meer inspireren door de inzichten van motivatie-experte Hermina van Coillie. Ze beschrijft wat de impact van motivatie op ieder van ons is en hoe je als leidinggevende kan motiveren zonder te controleren.”

Wat houdt hybride werken in?

Kelly: “Hybride werken draait om resultaatsgericht samenwerken ongeacht je werklocatie. Je kiest de locatie die past bij de taak en het te behalen resultaat. We beperken deze keuze niet tot thuiswerken of tot onze 6 kantoorruimtes. Sommige taken kan je uitvoeren op elke plek met een veilige en stabiele internetverbinding. Denk bijvoorbeeld aan een bibliotheek of een koffiebar. Hybride werken betekent ook flexibiliteit in de werktijden. Je kan op weekdagen je werkuren kiezen tussen 6.00 en 20.00 uur en die zo beter afstemmen op je privéleven. Dit onder de voorwaarden dat er goede afspraken zijn over de bereikbaarheid en de dienstverlening. Dialoog en goede afspraken met je leidinggevende zijn sowieso kernbegrippen in het hybride werken. Hoe zorg je dat je onderling bereikbaar en verbonden blijft? En voor welke taken kom je naar kantoor en hoe moet de werkvloer dan ingericht zijn?”

Hoe begonnen jullie aan het kader hybride werken?

Kelly: “We maakten een stappenplan met voldoende aandacht voor dialoog en draagvlak. Op die manier integreerden we 1 van de leidende principes van hybride werken in onze aanpak. We hielden bijvoorbeeld verschillende bevragingen over hoe personeelsleden hun werk het liefst zouden organiseren. Een ander participatie-instrument waren onze PTOW-cafés. Dat zijn informele ontmoetingsmomenten over plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Onze personeelsleden deelden er hun ervaringen en formuleerden hun concrete ondersteuningsnoden. De teamverantwoordelijken gaven hun input tijdens de leiderschapstrajecten waarin ze dieper ingingen op bijvoorbeeld leidinggeven en motiveren op afstand. We integreerden alle input in onze visietekst op hybride werken.”

Welk resultaat had het participatieve traject?

Sandra: “In het najaar van 2021 presenteerden we onze visietekst op hybride werken. Hierin vatten we samen wat we als organisatie belangrijk vinden bij hybride werken en welke richting we ermee uit willen. Uiteraard gingen we ook dieper in op hoe we die visie concreet willen maken in de organisatie. We concretiseerden in de tekst ook hoe ABB investeert in zijn personeelsleden. Bijvoorbeeld door de inrichting van de thuiswerkplek, maar ook door coaching en opleiding op maat.

Onze visie op hybride werken sluit aan bij onze visie op leiderschap. Openheid, wendbaarheid en verbondenheid zijn centrale begrippen. Net als de wens dat onze mensen kunnen groeien naar de rol die hen het best ligt. Ons kader hybride werken weerspiegelt de professionele vertrouwensrelatie met onze personeelsleden. Ik geef hiervan 3 voorbeelden:

• We focussen op resultaten. Leidinggevenden geven autonomie en sturen op de resultaten en doelstellingen. Personeelsleden nemen eigenaarschap op en organiseren zich zodanig dat ze de afgesproken resultaten op een efficiënte manier behalen.
• Dialoog en gedeelde verantwoordelijkheid zijn cruciaal. Leidinggevenden en personeelsleden zoeken samen altijd een balans tussen klantenperspectief, organisatiebelang en individueel welzijn. We gaan daarbij het gesprek niet uit de weg en durven de dingen te benoemen. Ook als het iets moeilijker ligt.
• We benaderen hybride werken vanuit een kwalitatieve invalshoek. Dat betekent dat de aard van de taken bepaalt waar je die taken best uitvoert. Er is dus geen minimum of vast aantal dagen dat je op de werkvloer moet zijn. Ieder team maakt afspraken over de concrete toepassing op maat van de specifieke behoeften van het team. De invulling van het kader kan dus per team verschillen.”

Hoe maken de teams afspraken over hybride werken?

Kelly: “We ontwikkelden een teamcharter dat de teams helpt om het gesprek te voeren over hybride werken. De teamverantwoordelijken kregen een opleiding over hoe een team op een co-creatieve manier inhoud kan geven aan het charter. Ieder team beschrijft wat zijn service is en hoe het team die service zal garanderen De teamleden bespreken welke taken best op welke locatie gebeuren. En ze maken afspraken over hoe ze met elkaar verbonden blijven. Zijn er taken die best op dezelfde locatie gebeuren? Welk soort taken kan je buiten de servicetijd opnemen? Teamcharters zijn de doorvertaling op teamniveau van het kader hybride werken. We gingen van raamwerk naar maatwerk.

Binnen P&O zorgen we voor een agentschapsbrede toets van alle charters. Zo zorgen we dat er niet te veel discrepanties bestaan tussen de verschillende charters. In het voorjaar van 2022 geven we het startschot en gaan we officieel hybride werken.”