Innoveren met impact volgens VLAIO
Onlangs ontmoette INO Patrick Van Hoorde, het nieuwe Diensthoofd Interne Innovatie voor VLAIO (Agentschap Innovatie en Ondernemen). Samen vond er een boeiend gesprek plaats over innovatie en vooral over hoe te innoveren in de Vlaamse overheid met blijvende impact en hoe VLAIO hier de afgelopen 3 jaar mee aan de slag ging. Patrick, samen met Mark Andries schreef er een boeiend artikel over, dat INO graag met jullie deelt.
“Over innovatie zijn al hele (digitale) bibliotheken volgeschreven. Eén van mijn favoriete boeken is “How innovation works” (2020) van de Britse wetenschapsjournalist Matt Ridley. Hij beschrijft in dit boek hoe innovatie van alle tijden is, zo oud als de mensheid zelf. Hoe wie innoveert, dat vaak doet zonder het zelf goed te beseffen; en hoe organisaties die willen innoveren daar vaak toch niet in lukken. En hoe innoverende mensen bijna steeds tegenslagen en weerstand ontmoeten op hun weg.
Dat alles mag ons niet ontmoedigen, want zonder innovatie staan we stil, of boeren we zelfs achteruit. Dat was ook de overtuiging toen we bij VLAIO, het agentschap Innoveren en Ondernemen (practice what you preach!) er drie jaar geleden voor kozen om een afdeling “Data en Interne Innovatie” en een innovatie-team in het leven te roepen. Tijd om te overschouwen wat we in die korte tijd geleerd hebben, over innoveren in een overheidscontext, over vallen en opstaan, over leren uit successen en uit fouten.”
Mark Andries, leidend ambtenaar van VLAIO
Verwacht niet dat de wereld verandert als je er zelf voor kiest hetzelfde te blijven doen
Leidinggeven in een maatschappij waar alles continu en in een hoog tempo in beweging is, vraagt heel veel van overheidsmanagers. Intern is de weg naar efficiënt en klantgericht werken reeds ingeslagen maar zeker niet voltooid. Daarbovenop hebben externe schommelingen en onzekerheden een steeds grotere impact op de rol en werking van een overheidsdienst. De energie crisis, de CO2 crisis, de crisis op de arbeidsmarkt: de lijst met complexe én dubbelzinnige uitdagingen is enorm. De urgentie van innoveren als antwoord op deze VUCA (volatiel, onzeker, complex en ambigu) omgeving wordt daarom breed onderschreven.
De intentie is groot, maar hoe zet je innovatie om in een efficiënt en effectief instrument om weerbarstige problemen aan te pakken? Hét innovatiemanagement model bestaat niet: iedere organisatie groot of klein zal naar eigen aard, benodigde dynamiek en context eigen processen, methoden en technieken, een eigen cultuur en de wijze van leiderschap moeten inrichten zodat de organisatie als geheel innovatief is, en ook blijft.
Zonder strategie is een doelstelling niets meer dan een intentie
In 2020 werd innovatie een strategische doelstelling bij VLAIO. VLAIO is nu drie jaar verder in hun leerproces en wil graag de bouwstenen van hun innovatiestrategie met jullie delen. Het uitgangspunt is dat de innovatiestrategie resulteert in een portfolio van herhaalbare en vastgelegde activiteiten die onze business, technologie en organisatie continu afstemt op opportuniteiten en bedreigingen uit de buitenwereld. Innoveren met impact functioneert als een systeem, dat wil zeggen: met samenhang en consistentie.
Ze beschouwen daarbij innovatiemanagement als een professioneel vakgebied met eigen vakkennis, jargon (Dezelfde taal spreken is niet alleen figuurlijk, maar in ieder vakgebied van wezenlijk belang. En dat geldt dus zeker ook voor een relatief jong vakgebied als die van innovatiemanagement..), aanpak en modellen. De interactieve en onderling verbonden onderdelen van innovatie zijn een combinatie van processen, technieken, tools, voorwaarden en mensen, bij VLAIO georkestreerd door het team Interne Innovatie. Zij zijn altijd samenhangend, relevant en dragen bij tot de organisatie doelstellingen. Ze zijn ook voortdurend in ontwikkeling, ongeacht het type organisatie.
A good system shortens the road to the goal!
Denktank projecten, prestige projecten van leidinggevenden met de hoogste politieke invloed of veelbelovende innovatie projecten van de directie zijn in veel gevallen gedoemd om te mislukken omdat er geen draagvlak voor bestaat bij de medewerker. Ook over de bottom-up initiatieven valt veel te zeggen, vooral over het teveel aan ideeën die niet bijdragen aan de strategische doelstellingen. Het antwoord is uiteraard een systemische aanpak met een combinatie van top-down, bottom-up en alles daartussenin.
Actieve participatie van 1) een spiegelteam dat bestaat uit leden van de directie en zorgt voor doelstellingen en het kader waarbinnen innovatie mogelijk is, 2) een kernteam dat bestaat uit innovators die met een innovatie toolkit initiatieven faciliteert en de coördinatie van het innovatie portfolio bepaalt en 3) ‘first movers’ die actief experimenten en innovatie projecten uitvoeren. Deze participatie garandeert een gemeenschappelijke taal en een continue proces dat opportuniteiten en bedreigingen omzet in effectieve en efficiënte oplossingen. De gemeenschappelijke taal moedigt enthousiasme, ondernemerschap, betrokkenheid en inzet bij de ‘first movers’ aan. Het effent paden voor samenwerking tussen organisatie silo’s over de grenzen van bestaande processen en doelstellingen heen, het faciliteert beslissingen tussen stakeholders met tegenstrijdige belangen, het versnelt financieringsbeslissingen en het maakt de rollen en verantwoordelijkheden van alle betrokkenen duidelijk.
Culture eats strategy for breakfast
Afgebakende processen, onrealistische doelstellingen of beperkte budgetten zijn nooit de oorzaak van falende innovatie projecten. In het slechtste geval zijn ze een vertragende factor. Zelfs de combinatie van premature technologie in een premature markt (Voor meer informatie, zie ‘Crossing the Chasm’ van Geoffrey A Moore) is zelden de oorzaak van falende innovatie projecten. De oorzaak van falende innovatieprojecten zoekt dhr. Vanhoorde bij de cultuur van een organisatie. Omdat de ‘liever zwijgen dan spreken, om fouten te vermijden’ aanpak, die vaak ingebed zit in organisaties, haaks staat op het risicovolle karakter van innovatie moeten we toch even het domein van psychologische veiligheid bewandelen.
Onderzoek (Amy Edmondson, Professor of Leadership and Management aan de Harvard Business School) heeft aangetoond dat efficiënte innovatieteams niet per se meer fouten maken maar dat deze teams bereid waren om fouten en onderliggende problemen te bespreken en rapporteren. In deze teams zien teamleden input, ook negatieve, als potentiële leerwinst. Daarbij moet je een psychologisch veilig werkmilieu begrijpen als een omgeving waarin mensen vrijuit vragen stellen, ideeën delen en feedback geven. Het is vooral een cultuur waar alle problemen, ook de onderliggende, worden benoemd.
En dat is wat we willen: weerbarstige problemen oplossen met innovatie, niet? Moet je alle teugels op vlak van doelstellingen en verantwoordelijkheden loslaten? Integendeel, duidelijke verwachtingen en verantwoordelijkheden faciliteren een psychologisch veilige werkplek. Voeg daaraan het vieren van successen, een verbod op persoonlijke agenda’s, oplossingsgerichte samenwerking, leidinggevenden die sturen op proces in plaats van op inhoud en een feedbackrijke cultuur zonder, al dan niet tastbare, represailles aan toe en je hebt de onmisbare ingrediënten voor de risicovolle en ondernemende context waarin innovatie plaatsvindt. Dit is de allerbelangrijkste voorwaarde voor succesvolle innovatie.
Verlaat de platgetreden paden, maar vergeet je overlevingskit niet
Innovatie botst vooral op weerstand omdat het onbekend terrein is voor de traditionele organisatie. De problemen zijn weerbarstig en de antwoorden zijn vaak te vinden buiten de organisatie in plaats van bij de ervaring van leidinggevenden of medewerkers. Bovendien heeft de innovator, in tegenstelling tot de medewerker in de reguliere werking, geen routebeschrijving die lineair naar resultaten leidt. Desalniettemin moet ook de innovatiemedewerker resultaten leveren en daarbij zo goed als mogelijk aansluiten bij de werking van de traditionele business.
Zonder in-kanteling in de reguliere werking van de organisatie creëert innovatie immers geen duurzame waarde. Die in-kanteling gebeurt mits verankering in de business processen (enterprise architectuur) en het project portfolio management van de organisatie. Als je het vanop afstand bekijkt is het innovatie team een interne dienstverlener die samen met portfolio management en enterprise architectuur vernieuwende (of disruptieve) projecten faciliteert voor de business. Bij dienstverlening hoort een dienstencatalogus, een toolkit met methodologieën en procedures die de innovatie medewerker gebruikt om antwoorden te bieden op technologie, business en organisatie vraagstukken.
Innoveren met impact
Sedert de industriële revolutie is het lineaire top-down management model gericht op efficiëntie. De juiste beslissingen en acties nemen om met schaarse middelen een maximale economische output te genereren als antwoord op de groeiende wereldbevolking. VLAIO stelt echter vast dat deze aanpak een negatieve impact heeft op de omgeving, denk hierbij bijvoorbeeld aan de impact van CO2 op het klimaat. Innovatie biedt mogelijkheden om uit die vicieuze cirkel te geraken.
Efficiënte én vooral effectieve verbetering van diensten, producten, business modellen, processen en oplossingen voor de wisselende problemen van klant, burger, medewerker en bij uitbreiding de omgeving, dat is innoveren met impact. Dat succes hangt vooral af van een psychologisch veilige werkplek waar oplossingsgerichte samenwerking en onderling vertrouwen voorop staan!
“Om te innoveren met impact zijn twee zaken essentieel. Een motor om de innovatie aan te drijven, bij ons is dat het team interne innovatie. En het juiste klimaat en ingesteldheid in heel de organisatie, zodat iedereen mee kan innoveren.” aldus Cedric Corteel, Afdelingshoofd Data en Interne Innovatie bij VLAIO
Auteur: Patrick Van Hoorde
Voorwoord: Mark Andries
Nazicht: Cedric Corteel en Karolien Goossens